第一四一章
现在，从客户异议投诉，到处理过程、处理结果、客户是否满意，一切情况尽在掌握之中。哈哈，太顺手了。我们还把战略客户、重点客户名单按照重要程度排序后发给技术监督处，以便他们在处理异议时参考。现在的异议处理速度大大提高，因为谁也不想让流程搁置在自己的名下不能流转，而且处理过程在谁那儿耽搁了多少天在流程上一目了然。从我们近期的调查了解来看，客户对鲁铁在异议处理方面的巨大改进非常满意。
学习博弈论，令我受益匪浅。我在本部门开展学习活动的时候给大家举了这样一个例子：过去学政治经济学的时候，学到过亚当·斯密在《富国论》中的一段话：一个人“通过追求自身利益，他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”这句话的意思可以理解为：每个人的利己行为推动了社会（或者集体）的发展。记得改革开放初期，一个叫潘晓的女孩提出“主观为自己客观为他人”的观点也是这个意思。但是“纳什均衡”就对亚当·斯密的原理提出挑战：从利己目的出发，结果损人不利己，既不利己也不利他。两个囚徒的命运就是如此。因此，从“纳什均衡”中我们还可以悟出一条真理：合作是有利的“利己策略”。但它必须符合以下黄金律：按照你愿意别人对你的方式来对别人，但只有他们也按同样方式行事才行。己所不欲勿施于人。
因此，我们在工作中就要加强沟通，团结协作，谋求共同利益。近期由鲁铁倡导，首钢、河钢、安钢、天钢、太钢、唐钢参加的建立“北方七厂市场运作和价格协调机制”就是一个很好的按照博弈学理论运作市场的策略。
管理也是博弈
今年初，领导将我调回任鲁铁销售公司合作关系管理部代经理。
合作关系管理部是由过去的销售服务部和合同管理部合并而成，新部门在保留过去客户关系管理、合同管理、经营风险管理、客户价值创新工程、异议受理、客户接待服务等职能的基础上，增加了合作关系管理、驻外公司管理、客户经理管理等职能。销售服务部和合同管理部在合并前人多的时候，两个部门加起来有二十几个人。部门合并后，公司把大部分人员充实到营销一线的业务部门，还剩下连我在内的五位同志。
工作头绪很多，有些忙不过来的样子。例如与鲁铁签订合作协议的客户有几百家，有直供户、有经销商、有三方协议的、有厂商银模式的；有做中厚板的、有做卷板的、有做型材的。几乎每天都有协议到期的客户，还有新来的，也有终止合作关系的。如果协议维护不及时，出现协议到期没有及时续签的情况，那么客户就无法享受协议户销售政策，就无法保障销售工作的正常进行。过去这项工作有三个人负责，天天翻检客户协议，唯恐落下哪一家没有及时续签。而且在合同续签时，还要报公司领导和上级有关部门审核，于是就总有人不停地忙着找领导审核签字，领导也被弄得眉头紧锁。和从事这项工作的同志们一交流，他们说多少年来就是这样，很繁忙。
有没有改变这种状况的办法呢？
我提出，今后所有新签和续签协议的，中厚板客户协议一律截止为每年的月1日，冷热卷板客户协议一律截止为每年的6月0日，型材客户协议一律截止为每年的9月0日。协议不到期的不改签，不给客户添麻烦。这样的好处一是在开展顾客满意工程、顾客价值创新工程中在进行客户评价时，对客户的业绩测量是测量客户同一个时间段的业绩，测量数据更客观，更有可比性；二是优化了客户管理程序，能够大大降低客户漏签协议的现象发生，能够提高顾客满意度；三是规范了工作程序，降低了工作强度，使过去非常繁琐的工作变得明了简单。现在在我们部里只有一个人从事这项工作，效果非常明显。销售公司经理对这一工作举措的评价是：创新无处不在。
过去在受理客户异议投诉工作中，由于有的客户在销售公司投诉，有的到技术监督处投诉，还有的直接去找生产厂。由于涉及到考核的问题，生产厂并不愿意把发生的异议都上报。这样一来，销售公司对异议投诉情况、异议处理情况、有没有长期不予处理的异议以及处理结果客户是否满意等无法掌握。为了了解情况，我们的工作人员既便四处打听也无法掌握全部信息，每周编辑《异议周报》都困难。更令我们担心的是，会不会出现集团公司和销售公司领导下大力气刚刚拉来的重要客户，由于我们的异议处理人员不了解这家客户的重要性，仅仅因为一个微小异议的处理不及时或者客户对处理结果不满意而造成合作关系中断呢？当然，异议处理人员是没有错的。他们为了鲁铁的利益，在处理异议过程中自然会“斤斤计较”。这里存在一个销售公司与异议处理人员的沟通问题。
在博弈学中“囚徒的两难选择”的例子有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突，各人追求利己行为而导致的最终结局是一个“纳什均衡”，也是对所有人都不利的结局。
在今年初集团公司开展的顾客满意度调查中和集团公司绩效部下发的《关于对“三个满意度调查报告”提出的问题进行改进的通知》中，就都有客户对异议处理及时性和处理结果不满意的抱怨。这是个老问题了，在每年的顾客满意度调查中都有客户对此不满意的抱怨。
但是今年的情况有不同，今年集团公司正在打响质量攻坚战。这是个解决这一问题的好时机。我们向销售公司领导汇报了在异议处理方面建立一个从销售公司起始到销售公司结束，对异议处理进行闭合式管理的信息化流程的建议。又向集团公司绩效部领导作了专门汇报。两家领导高度重视，在一次集团公司经理办公会上联合向鲁铁集团公司总经理作了汇报。很快，在自动化部的鼎力协助下，这个异议处理闭合式管理的信息化流程就建立起来了。