第36节 解决冲突的艺术
佛蒙特大学对劫持儿童人质进行的一项广泛研究发现，98%的儿童人质在没有遭受身体伤害的情况下获释。此外，被当场击杀的行凶者要少得多，假如当前看来日益上升的“警察协助自杀”案例被排除在外的话，上述数字显得尤为重要。“警察协助自杀”是警方术语，用来形容有些劫持人质者实际上是在自杀，他们就想以这种方式被警察杀死。如今在加利福尼亚，被警察杀死的劫持人质者中，有25%被官方归入“警察协助自杀”一类。
如果你确定不会发生悲剧，这是一种可取的做法。正如我在《自信的决策者》一书中所解释的那样，当面决定“我们这样做还是不这样做”时，这应该是你首先要考虑的。如果什么都不做会怎么样？
问题是，当你过于专注于立场时，你就再也看不到你们的共同利益了。这方面的典型例子是冷战。我们采取了非常强硬的立场。我们称他们为邪恶帝国。他们拿着脱下的鞋重重地砸在联合国大会现场的桌子上，狂叫着要将我们埋葬。各方的立场都很强硬。但我们两国仍然有巨大的共同利益。我们在削减军费开支方面有着巨大的共同利益。我们在一起做生意方面有着巨大的共同利益。他们能生产大量金属钛。我们需要它做高尔夫球杆！但我们看不到这些，因为我们死抱着我们的立场不放！
方案2：被动等待形势发展，看看会发生什么
解决冲突的艺术是让人们放弃原有立场，重新关注他们的共同利益。
这是在阿提卡和慕尼黑的警察采取的方法，结果是灾难性的。
方案5：谈判并愿意让步
· 让气头上的人有机会发泄怒火。人质谈判专家会告诉你，你必须设身处地，从对方感知到的情境出发来处理当前情况，而不是从你自身的感知出发。他可能坚持认为亚伯拉罕·林肯在和他说话。你不必告诉他你也听到了，但你必须认可他的感知。翻译成日常的情境，这意味着对方的愤怒可能是毫无根据的，但你必须承认他表达的愤怒是真实的。
这种方法通常会得到公众的赞同。一名持枪歹徒曾在亚拉巴马州塔斯卡卢萨的一所学校劫持了一个班的学生作为人质。州长盖伊·亨特拍了一段赦免劫持人质者的录像，并发送给了歹徒。歹徒释放了孩子们，随即遭到逮捕。州长以技术原因为由撤销了赦免，声称：1）你只能赦免一个被定罪的人；2）赦免是在被胁迫下给予的。劫持人质者被判无期徒刑。乍一看，这似乎是一种有效的手段。我们为什么要在乎是否对暴力罪犯撒谎？然而，向劫持人质者撒谎的策略是只重眼前利益而忽略长远利益的典型例子。它将影响所有后续谈判的结果，因为它使得劫持人质者很难再建立对谈判专家的信任。如果说人质谈判专家有一条共识的话，那就是不要在重大问题上对恐怖分子撒谎。
· 当对方生气时，寻找伤害的根源。愤怒总是伴随着伤害。什么人说了什么或做了什么让这个人感受到了伤害或威胁？承认伤害是真实的对化解愤怒情绪大有益处。
方案4：谈判并谎称让步
只有当你们双方都表达了该怎样做才能解决问题，收集到了足够信息，并设法让人们将注意力放在他们的共同利益之后，你才会进入到下一步，也就是被大多数人所理解为谈判的寻求妥协的那部分。这里就是谈判者最重要的想法发挥作用的地方。我称之为“优势谈判者的信条”。谈判时你能想到的最重要的事情不是“我能让他们给我什么”，而是“我能给他们什么，什么东西不会让我有所损失又可能对他有价值”。
方案1：很少或根本不尝试谈判便进行强攻
<b>要点备忘</b>
在纽约警察局的研究项目中，弗兰克·博尔茨认定了对人质事件的反应有5种可能性。
<b>· 1．在灾难性地处理了阿提卡州监狱暴乱和慕尼黑奥运会劫持人质事件后，纽约警察局从保护人质和犯罪嫌疑人的立足点出发，研究了处理人质危机的方法。</b>
你要尽快让他告诉你，他究竟想要什么。让他表明立场，问他要怎样才能解决这个问题。即使你根本不准备向对方作出任何让步，你也要这样做。例如，你手下的一个员工要求你给他加薪，否则就要辞职。如果一个人威胁要辞职，你可能立下了一条铁规，绝不给以辞职相威胁的员工加薪。那完全由你来决定。即便如此，你也应该让他告诉你，他需要增加多少工资才能留下来。量化问题对解决问题大有帮助。
这是里根时代流行的口号。我们不会和恐怖分子谈判！对大众来说，这听起来不错，但实际上愚不可及。我们应该与恐怖分子谈判，愿意作出微小让步应该是谈判的一部分。我们要注意的是，坚决不让恐怖分子在他们的重要主张上得逞。对犯罪分子有求必应显然会鼓励其他人效仿。
尽可能多地收集信息。想想主谈代表给他的信息谈判代表分配的任务，去采访认识犯罪嫌疑人的每个人。注意力要放在人身上，而不是问题上。解决问题的办法总是和那个人而不是现场状况有关。你对这个人了解得越多，你就越接近问题的解决方案。在这个阶段，另一个问题可能会浮出水面。钱可能不是那个人辞职的真正原因。他可能心里不痛快，因为一个同事兼对手先于他得到了提拔。他可能已同另一个员工建立了恋爱关系，需要在两人之间制造一些距离。他可能听到了一些谣言，于是采取了这个行动。
方案3：不作任何让步的谈判
努力让这个人脱离原来的立场。让他把注意力转移到你们的共同利益上。你们的立场可能相差很大。“你骗我！”“不，我没有！”“你骗我！”“不，我没有！”这些都是完全对立的立场，但这并不代表你们没有巨大的共同利益。那个员工留在你们公司可能对你们双方都有好处。你和那个愤怒的顾客都可以从继续保持你们的关系中获益良多。